¿Qué es el Outsourcing?

OUTSOURCING

 

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El Outsourcing es un tema de candente actualidad. Su objetivo principal es el crecimiento de las empresas a través de la reducción de gastos directos, mediante la subcontratacion de aquellos servicios que no afectan a la actividad principal de la organización.

 

DEFINICION

La globalización ha obligado a las empresas a modernizar sus procesos, a ser más productivas para lograr un buen nivel competitivo dentro del mercado nacional e internacional. La búsqueda de la optimización de los procesos y de la productividad  requiere que las empresas se dediquen plenamente a cumplir con su razón de ser,  buscando ayuda de terceros para suplir el resto de necesidades.

 

Si analizamos las actividades de una empresa, hay múltiples tareas que pueden  llevarse a cabo externamente. El asesoramiento jurídico, fiscal, nóminas y seguros sociales, servicios como los de limpieza o seguridad, incluso la logística pueden constituir operaciones de outsourcing.

 

En consecuencia, el término Outsourcing podría definirse como la mejora de los servicios, dentro de una economía globalizada en busca de un continuo progreso y dentro de una apertura económica, que hace que las empresas traten de ser competentes en el comercio internacional. Como vemos, no se trata simplemente de la reducción de costes, sino que en los últimos años el outsourcing ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

 

En cuanto a subcontratación se definiría como la gestión o ejecución permanente de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante debe transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que esta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes.

 

La subcontratación implica el intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza mutua entre los dos agentes que intervienen en ella.

 

BREVE RECORRIDO HISTÓRICO

El Outsourcing ha variado según el momento económico, de modo que su enfoque ha ido cambiando y evolucionando: pasó de ser meramente táctico, a convertirse en un elemento estratégico, de manera que las empresas actuales parten de un análisis de su visión, de su misión, de su cadena de valor y de cuáles deben ser sus procesos Core y cuáles se pueden subcontratar.

 

El término tiene sus orígenes en EEUU, en los inicios de los años 60, EDS comienza a realizar contratos de gestión referidos al procesamiento de datos, respondiendo a la necesidad de las empresas de obtener un mayor rendimiento a las altas inversiones derivadas del coste del hardware. Se esperaba del proveedor especializado externo una mejor gestión de los recursos técnicos y humanos, superiores a los de la empresa contratante. Tal vez esta sea una de las razones por las que existe una tendencia a identificar el Outsourcing con la externalización de servicios informáticos que, aunque es la más común y de gran importancia en su desarrollo, no puede limitar el término a dicho campo.

 

Pero las prácticas de externalización son muy anteriores en el tiempo. Así, el famoso automóvil T negro de Ford tuvo tanta demanda que superó la capacidad de producción de la empresa y esta se vio obligada a subcontratar determinados trabajos con terceros.

 

De igual modo, en los años veinte, el desarrollo del ferrocarril provocó que un gran número de empresas tuvieran que optar por la subcontratación de trabajos.  

 

Alrededor de los años cincuenta, tras la reconstrucción de Europa, se dio un fenómeno parecido debido también al exceso de demanda sobre la oferta. En este período fue muy común la contratación de servicios de asesoría a terceros.

 

En los años setenta se hace necesario para quienes no eran productores de petróleo la reducción de costes, por lo que debieron buscar a quienes produjeran más baratos los bienes requeridos por las empresas.

 

Pero fue en los años ochenta cuando, desde la gestión de organizaciones, se empezó a valorar la conveniencia de entregar ciertos procesos a terceros en lugar de llevarlos a cabo dentro de la propia empresa. El caso más relevante lo protagonizó KODAK cediendo a IBM su centro de datos y sistemas de telecomunicaciones.  

En los noventa esta práctica se extendió a otros ámbitos organizacionales. El proceso comenzó con la externalización de actividades simples como la limpieza o la seguridad, extendiéndose posteriormente a áreas más estratégicas en las que la interrelación con el proveedor debía ser más estrecha.

 

El límite de la aplicación de este concepto es la corporación virtual que, ofreciendo una imagen única al mercado, es una estructura de múltiples compañías que están involucradas en la creación de determinados bienes o servicios. Un ejemplo significativo es Nike, firma que realiza exclusivamente actividades de diseño y marketing.

 

DISTINCIÓN ENTRE OUTSOURCING TÁCTICO Y ESTRATÉGICO

Mientras el Outsourcing táctico engloba la externalización o subcontratación externa de actividades simples (seguridad, mantenimiento, etc.), el Outsourcing estratégico supone la externalización de actividades en las que la interrelación con el proveedor debe ser mucho más estrecha (distribución logística, diseño de productos, etc.). La diferencia fundamental está en el establecimiento de una relación de cooperación que crecerá a medida que aumente la interdependencia entre la función externalizada y el resto de procesos de un negocio.

 

 

 

 

 

DIFERENCIA ENTRE OUTSOURCING Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

Reingeniería y Outsourcing son dos respuestas distintas ante los cambios derivados de la globalización. Pese a ser dos conceptos distintos, se puede afirmar que en todo proceso de Outsourcing estratégico conlleva un proceso de reingeniería.

 

En términos organizacionales reingeniería se asocia con cambios radicales, en general de corta duración y a nivel interno, mientras que el Outsourcing supone una cooperación con proveedores externos.

 

DECISIÓN DE EXTERNALIZAR

Ante la toma de decisión de aplicar el Outsourcing en una determinada  organización, es básico preguntarse ¿cómo reestructurar nuestro producto/servicio para ofrecer el máximo valor añadido a los clientes?

 

El hito fundamental es conocer cuál es el “Core Business” (núcleo principal y competencia distintiva) de nuestro negocio,  qué queremos ofrecer de forma única y diferente al mercado, cuáles son nuestras competencias básicas. En el ejemplo utilizado anteriormente, Nike no vende complementos deportivos, los diseña, y fortalece la marca mediante acciones de marketing estratégico.

 

Para evaluar la posibilidad de Outsourcing debemos valorar dos factores fundamentalmente:

 

1º Nivel de competencia de nuestra organización en dicha función.

2º Nivel de contribución de dicha función a nuestro “Core business”.

 

En base a estos dos factores se identifican las siguientes situaciones:

 

 

 

 

ALTO

Cesión a un proveedor que aporte alto valor añadido

Mantener la gestión interna de la función

Nivel de competencia de la organización

Ceder a un proveedor cualificado

Realizar reingeniería

Asociarse a un proveedor

BAJO

Contribución al “Core Business”

ALTO

 

 

Aquellos procesos que son críticos en los resultados del negocio, en los que la organización es altamente competente y sean parte del posicionamiento estratégico futuro, no serán los apropiados para un proceso de Outsourcing.

 

En aquellas funciones o procesos claramente estratégicos con respecto al “Core Business” y donde la organización no tiene el nivel de competencia requerido, se puede optar por una de las siguientes opciones:

 

1º  Realizar una reingeniería de procesos, y por supuesto de personas, llevando a cabo un reciclaje del personal propio, adaptándolo a los niveles de competencias exigidos.

2º Adoptar una decisión de Outsourcing.

3º Recurrir a alianzas o asociaciones estratégicas (partner-ship, joint-venture, etc.).

 

Parece aconsejable en aquellos procesos que no son críticos en el objetivo final del negocio o que no vayan a serlo en el futuro, delegarlos en una organización especializada. Así, una vez identificadas las funciones clave, todas las demás funciones podrían ser objeto de externalización.

 

Con el objetivo de ahorrar en costos, tener acceso a recursos tecnológicos de primer nivel, calidad, expandirse y garantizar un rápido retorno de la inversión, la externalización, tercerización o Outsourcing de áreas y procesos es actualmente uno de los principales aspectos de inversión por parte de las grandes compañías.

 

Para saber si es realmente el Outsourcing una solución para la compañía se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

1.- Analizar los posibles riesgos que puedan afectar al núcleo del negocio y tener la capacidad de poder monitorear el servicio prestado.

2.- Definir adecuadamente los objetivos económicos, de calidad, de competencia, tecnológicos, etc. que se buscan a través del Outsourcing.

3.- Realizar un análisis de compañías que proporcionan el servicio enmarcando factores como calidad, tiempo de entrega, comunicación, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, experiencia previa, garantías, etc.

4.- Identificar las competencias centrales antes de tercerizar.

5.- Tomar en cuenta los costes asociados a la gestión de la externalización.

 

 

6.- Realizar un contrato de Outsourcing por un periodo de tiempo conveniente a ambas partes.

7.- Visualizar el futuro la tercerización de procesos tecnológicos de alto impacto a cinco años, a diez años, etc.

8.- Definir acuerdos del nivel de servicio, penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.

9.- Exigir personal dedicado a la gestión de la relación contractual y a la supervisión de la provisión de los servicios contratados.

10.- Evaluar la conveniencia o no de la implantación de un modelo de externalización.

 

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA UTILIZACIÓN DEL OUTSOURCING

La utilización del Outsourcing en una determinada actividad no implica la creación de una ventaja competitiva en aquella, aunque sea realizada de la forma más eficiente por un especialista, puesto que al ofertar dicho Know-how a diferentes clientes estos estarán en la misma situación competitiva. Sin embargo, su ventaja principal es permitir a los directivos centrarse en los aspectos principales del negocio.

 

Las principales ventajas competitivas que podrían destacarse son las siguientes:

 

  • Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente y de forma más competente. Por lo tanto, generar barreras de entrada ante potenciales competidores.
  • Tener acceso a los avances a nivel mundial, y principalmente acceso a las innovaciones en el área externalizada (por la misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos para satisfacer las necesidades de sus clientes).

 

De entre las principales ventajas a nivel de costes destacan:

 

  • Reducir o controlar el gasto de operación.
  • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.
  • Modificación sustancial de la estructura de costes, convirtiendo los costes fijos en variables.

 

Las principales ventajas a nivel de riesgos son las siguientes:

 

  • Reducción de riesgos de las innovaciones y cambios tecnológicos al acortar la duración de los ciclos, la reducción de las inversiones y facilitar la respuesta a los clientes
  • Traslado de riesgos al proveedor de Outsourcing, al ser este el que asume y debe adaptarse a los cambios derivados de las exigencias del mercado.

 

De entre las principales ventajas a nivel de flexibilidad organizativa destacarían:

 

  • Obtención de incrementos de los rendimientos al ser gestionado cada proceso por especialistas en cada actividad.
  • Reducción del personal fijo (mayor flexibilidad laboral) y adaptación casi instantánea a las necesidades.

 

 

Entre los principales inconvenientes se encuentran:

 

  • Pérdida de control.
  • Pérdida del know-how que tenía la empresa y una valiosa fuente de aprendizaje al abandonar la realización interna de las actividades.
  • Posible generación de dependencia del proveedor.
  • Posible incremento de costes en los casos en que las actividades externalizadas no nos ofrezcan muchas posibilidades en el mercado.
  • Variaciones en la calidad ofrecida por el proveedor que no llegue a las especificaciones requeridas. Esto hace que sea importante elegir adecuadamente a este.

 

CONCLUSIÓN

A medida que la competencia se intensifica, las empresas están reconociendo la necesidad de centrarse únicamente en sus competencias clave. De ahí que muchos ejecutivos estén analizando métodos para conseguir ventajas competitivas en aquellos procesos empresariales importantes pero no clave, recurriendo a profesionales externos.

El proceso de Outsourcing, tanto a nivel operativo como a nivel jurídico, es complejo y por lo tanto, la empresa debe ser consciente de ello siendo aconsejable recurrir a especialistas que ayuden a realizar el proceso.

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